企业生产活动的全部意义是为了满足市场和顾客的需要。为能在危机中立住脚跟，2011年公司在创新生产管理模式方面采取了一些新的举措，除按区域化、专业化生产的原则调整部分机构设置外，重点是对粗放的生产管理模式进行改革，力求减少影响生产效率和劳动成本的因素，全面实现年度生产目标。

首先是科学安排计划，优化资源配置。2011年公司以年度目标为基础倒排生产计划，全年确定65个关键节点和121个生产重点，按月进行分解。车间根据月计划提出资源保障要求，各职能部门核实资源保障状况，真实客观地做出能否满足生产计划的判断或承诺，经计划部门综合平衡报主管领导批准实施。

公司所属各单位强化“后方为前方、机关为车间、到现场去——去现场——在现场”的服务意识，努力营造多个部门互相促进、互为补充，共同做好服务的气氛。加强信息沟通，对一线反馈的问题实行限时答复制，做到处理一般问题不过夜，及时为生产一线排忧解难。

“现场就是战场，项目就是命令”，增强团队执行力。公司实行“以现场为中心、以生产工人为主体、以车间主任为龙头”，“主管领导综合调控、生产部门调度指挥、计划部门跟踪检查、车间主任组织实施”的现场管理方式，逐个对计划项目进行跟踪；定时定量分析资源保障和资源利用状况，及时发现、解决施工过程中出现的各种问题；避免忙闲不均，灵活调配劳力，集中优势力量攻克关键项目、影响面广的项目；网上公布计划完成情况、资源保障情况、生产组织状况、机关服务状况，发动群众监督，营造人人关心生产，个个服务于生产的气氛。

公司经常查找生产中的各类问题，如：计划实现率低——查生产组织和资源保障系统的工作状况；生产不均衡，不能保证工序间的平行作业——查生产管理系统的工作状况；质量报检不顺、返工浪费严重——查质保体系的工作状况；在此基础上，公司还建立了“问责制”，以计划完成情况为依据定量(定性)进行考核；采用自查汇报——说明理由——分清责任——制订措施——限期完成的方式纠正计划执行过程中出现的偏差；调整结算方式，有奖有罚，对拖期的项目，劳务费单价作适当调整，公开、公平、公正进行考核。

正是采取了这些措施有效促进了公司生产的发展，全年65个关键节点按期完成率为97﹪，121个重点项目按期完成率为100﹪。